误区01：面试会提问就算入门？
从踏入职场起，我有一个习惯，每到年底会在招聘网上更新我的履历，可能你会认为我不老实。其实，我想建议同行朋友们，即使你对现有工作满意，也有必要对自己过往一年的工作成果进行梳理。毕竟多一种途径做阶段总结并不是一件坏事，而且能帮你探索不同阶段你的市场价值。
话说回来，距离自己上一次更新履历已有大半年。两个月前偶然接到一位HR的电话，当我问及贵司人力资源架构及薪资结构时，对方用了诸如“可能”、“应该”之类的不确定口吻的词语，听得我模棱两可，没想到HR最后在电话里被我的几个问题K.O了，很快结束了交谈。虽然我一开始就向她表明了我暂不考虑新工作的想法，但现在想来自己的几个提问有点为难她，觉得自己不够厚道。
启示：
1、入门不容易，除了会提问，还要擅长应变。HR是应聘者接触企业最直接的窗口，你的专业与否直接决定了应聘者对企业的第一印象，甚至直接决定面试通知的有效性。因此，在招聘时，HR要及早预判目标岗位应聘者可能问到的问题，避免被问倒。例如：销售岗位重点会关心薪资结构、提成方式、工作区域、典型客户，其他岗位也可以举一反三。
2、HR们不要等求职时才想着完善履历，每年梳理一次工作成果，至少可以获取两类信息：一是获得和其他企业招聘HR接触的机会，透过她们对各行业不同段位HR的薪资结构及水平有大致预判；二是通过与HR的电话互动，多学习借鉴对方好的电话技巧，快速运用到自己的招聘实践当中，提升自我，可谓一举两得。
误区2：不同特征的候选人也该套路化？
曾经接到过一个HR的招聘电话，从对方略显生硬的语气中，我得知她是在按话术和我交流，说得苍白一点，就是要带我走进“坦白从宽”深深的套路中。当时我略有反感，心想：我的简历可是你搜到的，哪有一开始不介绍就毫不客气地考我呢？于是，我礼貌地打断了她，请她介绍下公司，而让我更诧异的是，HR爽快地应答：“好的，你问吧！”晕，我该从哪里问起？我彻底对她及她所代表的平台失望了，这样的做法是绝对不允许发生在我们团队的，于是我礼貌地结束了这通电话。
启示：
朋友圈前一阵流传了一张很火的图，图里一群人拉着一头猪，猪的身后有另一群人推着，配的文字大意是“如果你做事像这头猪一样需要别人推和拉，就离死不远了”。言之有理，公司介绍必须是HR擅长的、做招聘的前提之一，是要对公司和岗位背景充分理解，注意，不是了解而是理解。而故事中的HR过于被动，再好的公司在没有营销意识的HR嘴里都开不出一朵花，更别说吸引候选人了，简直把候选人拒之千里。
尤其要说的是，不要因为你在名企，不缺乏慕名上门者，就觉得你做得有成就感，因而理所当然地忽略练习最基本的公司介绍；相反，在创业公司做招聘的HR，更需要营销思维，只有在沟通中主动，展示出公司的各项优势，才有机会吸引候选人。
误区3：简历上的职位和实力划等号？
这种尴尬HR们应该都遇到过，说说我的例子，也是在一年一度完善简历后遇到的，接到一位HR的热情来电，向我推荐的岗位是我几年前做的。一方面，我客气地向对方表示感谢；另一方面，我向她坦白了我的职业规划。确实，这类问题不太好凭字面明确界定，问一问当事人是最能判定结论的，尤其是当岗位需求甚急且简历量并不多时，少数HR们会因为着急用人而拉低了判断力。
启示：
很少有人愿意从高一点的段位重新回到起点，这就跟打游戏练级一样。向大家分享个经验，以销售岗位举例：“销售经理”应该是市场上真假难辨的头衔之一了，你不妨先了解下对方的负责区域、年度目标及达成率、团队规模及分工，来判断对方是否有管理基础。毕竟，很多公司为了给客户树立专业权威，派出的销售代表们都是打着经理头衔出去跑的，所以HR在招聘中高级管理人才时，要仔细辨别。
误区4：面试环节越多越好？
通常来说，一个应聘者在获得offer前都要经历几关考验，多数企业起码会设置两轮以上面试环节来招聘基础岗位，而中高端岗位最后还有必要面见总经理。有很多应聘者吐槽，譬如：某应聘者称去A公司面试来回往返5趟，每趟车程40分钟到1小时，遇雷暴天气更是困扰；也有应聘者称，其去B公司面试从初试到终试，每个面试官问的问题简直一模一样，觉得莫名其妙。
启示：
HR在设计面试环节时，要依据目标招聘岗位的性质来设定调整，不是环节越多越高大上。我们要清楚认识到每个环节设置的目的意义在哪里？每个环节由谁主导面试？各环节考察的侧重点有哪些……层层筛选候选人的意义，不是重复地提问走个过场，而是HR要调动各位面试官，在终试结束后，将各环节评价要点如拼图版衔接成一个连贯的整体，在多维度呈现候选人的素质之上来做客观评估。这就需要HR在规范面试环节的同时，对每个环节的面试问题进行结构化标准进行设定，对每轮面试官的提问侧重点进行分工。结构化的面试也不是拍脑袋一下子就能形成的，需要日常积累、调整才有结论。
误区5：下一位会更好？
通常面试官在选人时，会倾向往后多看几轮，认为后面涌现的候选人总会好过前面的，可到了月末HR实在没简历交不出人了，方才进行比较，觉得前几轮中的某位最理想。结果致电对方，对方早已入职别家公司了，HR可谓白忙活一场。
启示：
这个结果HR要负较大责任，我们要了解面试官为何要看完一轮又一轮？是因为简历质量不达标？HR对目标岗位理解不够找错人？这些要思考，不要盲目地配合。
此外，HR在遇到简历量有限的情况下，一方面和用人部门沟通时适当透露这样的讯息；另一方面，最忌讳HR光抱怨而不在渠道上想办法。一般来说，这类沟通我不建议在还没开始推荐候选人或仅完成第一轮后就提出，因为这样做很容易令用人部门误会HR不支持他们的工作。至少先按用人部门的标准严格筛选简历并推荐10-12人左右，在产生至少2名候选人的前提下再适当提出困难点，这样用人部门相对好接受一些，这时HR需要做的就是引导他们缩小范围尽快决策。
误区6：专业能力测试真的专业？
记得N年前正值我大学毕业，去一家公司面试，被他们的测试题深深折服了，考题涉及面倒挺广：有填古诗词后半句的；有做化学方程式配平的；有识五线谱的；还有奥数题……总之是眼花缭乱。究竟什么样的岗位需要考这些呢？百思不得其解。对那时刚毕业的我来说，谋求的岗位也属于初级，不必如此大费周章吧。
启示：
招聘设置专业测评题是企业检验候选人专业技能的方式之一，度一旦没掌握好，就奇葩了。不要美其名曰“考察候选人的知识面”，这不仅浪费候选人的时间，而且对用人部门快速甄别专业人才没有多大意义的帮助。专业能力测试用在招聘中，以检验候选人专业功底为首要目标，命题由用人部门来设定更贴合需求，HR不要喧宾夺主。HR要做的，是通过多次实践验证专业题的效果，协同用人部门制定出一套适用于需求岗位的、且能有效验证候选人专业技能的题库出来，比起临时拍脑袋更有底。同时，在考察形式上也应当灵活创新，例如销售岗位考察销售理论就没多大意义，情境模拟能快速拉开候选人专业能力上的差距，提高用人部门的甄选效率。总之，HR少搭些花架子，务实以效果为先就对了。
误区7：面试官都是面试高手？
曾接触过一些风格迥异的面试官，闲聊、威严风格的暂且不提，滔滔不绝者令我印象深刻：早前有一批应聘者来司面试，第一轮后，HR筛选出两名给用人部门面试官复试。30分钟过去了，面试官还没有结束与第一位的交流，另一位早已在一旁的会客室等得心急如焚。我借机路过透明的会客室，见面试官口若悬河、手舞足蹈，而候选人全程呆若木鸡。
启示：
有面试官在面试中不停地介绍和发问，这种方式看似十分主动，但肯定不能在候选人身上得到充分的有效信息。如果在面试过程中，面试官说的话比对方还多，那就本末倒置了，是一场低效的面试。最合理的方法是多听少说，但不失主控权。实际上，需普及面试技巧的不只HR，用人方也需要引导。然而，我并不推崇HR主动要求给用人部门培训面试技巧，毕竟技能的提升不是一朝一夕，每个人都有个性化的面试风格，他们的意识根本不会因为一场培训而改变。因此相对保守的方法是“我有我的面试手册，你有你的固有理念，我们搭配使用+修改适用”，至少能令对方尝试，用“规范”取代“推翻”，需要半年到一年时间，HR们得沉住气。
误区8：当众评价真的好？
我曾经旁听过一场集体面试，有位女候选人不论从形象、履历来说都较为突出，给了面试官良好的第一印象，自然而然地在面试过程中得到众考官较多的留意。在第一轮的观点阐述中，她异常清晰的思路和温和有礼的表现，赢得了面试官的肯定。可是，在第二轮集体讨论开始前，面试官走到会议桌前，同应聘者补充了注意事项，顺带提及并肯定了女孩的上一轮观点，随后，第三轮发生了戏剧性的一幕：女孩腰板直了，音量提高了好几分贝，以强硬反驳作为统一小组意见的方式，言语间的温和有礼忽而不见，而这一切也令面试官惊讶。显然的，考虑到未来与团队成员的磨合，她被淘汰掉了，这也归根于她听到面试官好评后内心优越感作祟所致。
启示：
不管候选人的表现如何，面试官切勿当面做出评价，一方面，当面肯定容易给对方造成误解，以为这次面试结果是板上钉钉的事情。殊不知，面试结果需要综合所有候选人表现及众面试官意见综合评定来得有价值；另一方面，在集体面试时，当众评价也容易干扰面试者的发挥。但从辩证角度看，这样做未尝不可，至少能从侧面看透面试者的本质，毕竟面霸总会带有伪装因子。总之，HR在组织面试前，务必要和面试官提前沟通清楚面试流程，具体到每个环节面试官的职责，尤其是无领导小组面试，在形式上颇为讲究，面试官只有清楚了该技术的意义和方式，过程才会更加严谨。
误区9：让应聘者回家等消息？
我们都有过求职经历，你一定有幸接触过尊重应聘者的企业。以面试后等消息为典型，有些公司会尽快礼貌地予以邮件告知，并对你的参与表示感谢，期待未来的合作；也有一些企业，面试结果就随着时间的推移不了了之，候选人致电询问竟被冷处理。那么问题来了，你会对哪家企业的好感值高一些？答案是显而易见的。
启示：
HR不要害怕告知应聘者落选的事实，只要措辞客观、尊重对方，并给予对方祝愿，素质高的应聘者都能欣然接受。不要等到应聘者电话打过来，HR尴尬回复，不仅少了邮件言语间的字斟句酌，而且言辞间容易给应聘者一种该企业HR做事有始无终的感觉，进而上升到对企业的质疑。况且，长远来看，在本企业落选的应聘者总会在其他平台找准发挥才能的机会，随着时间的推移，他们的经验技能也是在日益积累的，现在不合适本企业不代表今后不合适。因此，一封礼貌的邮件回复，HR其实在给未来的招聘工作铺排后路，也给企业在应聘者心目中树立多一次的正面形象。每个HR都会遇到招聘需求紧急或资源短缺的时候，倘若与候选人建立如此健康长久的联系，随时的电话寻访是否又为提高HR的招聘带来一线生机？
误区10：把决策留给下一位面试官？
见过很多HR抱怨招聘工作就是简单电话约约人，重复的工作很枯燥乏味。其实，问题在于HR貌似觉得自己是初试，关卡不重要，想着一个候选人要经过多道关卡筛选，优秀者自会走到最后，录用决策显而易见了，是否录用大领导说了算，因此HR在电话环节根本不对应聘者进行筛选，实际上真的是这样吗？然而，大部分面试官在面试时还是会受“像我”、“首因”等误区影响，凭感觉决策，具体理由又说不上一二三，录用后发现并不适岗，又得推倒重来。
启示：
HR若带着这种心理，那你做再久都只是个接线员水平；如果你把每一通电话都当成一次商机，把公司职位说得吸引人，并且能在每一通电话后总结自己和对方的反应，那么恭喜你，你会慢慢具备识人的潜能。HR是和候选人接触的第一人，不要以为初试不需要判断候选人素质，不需要设置问话提纲，那你推荐的人员质量很容易打折扣，进而导致复试通过率低，随之用人部门浪费了精力却挑不到合适人选，用人部门会质疑HR的能力。所以，不要抱着把决策留给下一位面试官的想法而不对前端负责任。最终录用谁不是听一个人的，领导普遍会关注各环节面试官对候选人的评价，尤其当决策团遇到分歧时，HR掌握的评价资料就是一个很好的佐证，以便引导用人方做出专业判断，HR的价值也就体现了。
综上，一句老话——“知其然，知其所以然”。